Jump to Navigation

1. rolverdeling

De eerste stap in de professionalisering van het opdrachtgeverschap zet je door te benoemen wie de rollen van bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en de opdrachtnemer gaan vervullen. Bij deze stap is macht en de verdeling van macht doorslaggevend. De keuze wie opdrachtgever wordt, wordt bepaald door diens positie in de organisatie. De portefeuilleverdeling bepaalt welke wethouder bestuurlijk opdrachtgever wordt. Het wordt spannend als een andere wethouder zich ook kan beroepen op de titel van bestuurlijk opdrachtgever. Als de machtsstrijd nog gaande is, is een stuurgroep met beide bestuurders een uitkomst. De ambtelijk opdrachtgever wordt ook benoemd op basis van positie in de organisatie, hoog genoeg om zelf te mogen beslissen bij de meeste van de ambtelijke dilemma’s.

Door iemand als opdrachtgever aan te wijzen, krijgt deze een belangrijkere rol in de besluitvormingsprocedure. Daarmee neemt zijn of haar macht toe. Op het eerste niveau zien we dat de benoeming van de opdrachtgever vooral een bevestiging is van reeds aanwezige macht.

De opdrachtnemer wordt benoemd op basis van beschikbaarheid. De “past performance” speelt wel een rol, maar alleen in negatieve zin: ervaringen in het verleden kunnen leiden tot afwijzing van een projectleider die wel tijd heeft.

De opdrachtgever vertelt wat hij of zij wil bereiken. De opdrachtnemer gaat vervolgens aan de slag met het opstellen van een projectplan waarin de opdracht staat omschreven en de wijze waarop deze wordt uitgevoerd. De kwaliteit van het projectplan en de ruimte die het projectteam krijgt om hierin te participeren, wordt geheel bepaald door de projectleider.

Organisaties die nog worstelen met het eerste niveau maken het opdrachtgeverschap onpersoonlijk door te praten over een opdrachtgevende afdeling in plaats van de opdrachtgever als individu te noemen met voor- en achternaam.

De cultuur in de organisatie is van invloed op de mogelijkheid tot invoering van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Met de invoering begint de lijnorganisatie te veranderen in een matrixorganisatie. Mensen werken niet meer binnen een afdeling en voor eenzelfde belang, maar men werkt met collega’s van andere afdelingen samen om een projectresultaat te behalen. In een lijnorganisatie verzorgen leidinggevenden de afstemming tussen deelbelangen. In een matrixorganisatie zorgen medewerkers zelf voor deze afstemming.









Main menu 2

Page | by Dr. Radut